叔本華說(shuō)，每當(dāng)人遠(yuǎn)航歸來(lái)，他總有故事可說(shuō)。

在中國(guó)第三方財(cái)富管理市場(chǎng)，諾亞是最早的拓荒者，而作為支撐諾亞這艘財(cái)富方舟的資產(chǎn)管理旗艦，歌斐的一招一式看似平平無(wú)奇，日積月累之下實(shí)則鋒芒畢現(xiàn)。 18年前，汪靜波在湘財(cái)證券開(kāi)始涉足財(cái)富管理，殷哲是核心團(tuán)隊(duì)成員，2003年共同創(chuàng)辦諾亞財(cái)富，2010年發(fā)起創(chuàng)辦歌斐資產(chǎn)。如同諾亞與歌斐共同推動(dòng)了中國(guó)第三方財(cái)富管理市場(chǎng)與資產(chǎn)管理行業(yè)的演變與創(chuàng)新，汪靜波與殷哲一同撐起這個(gè)探索者的AB面。 歌斐從PE母基金啟航，十年間，跟蹤分析3,000多個(gè)GP，累計(jì)出資200余支基金，間接投資超5,000家企業(yè)。 9年前涉足地產(chǎn)投資市場(chǎng)，8年前第一個(gè)發(fā)起S基金，權(quán)益投資經(jīng)過(guò)8年沉淀，從1.0的FOF，2.0的MOM，到3.0的目標(biāo)策略投資，如今的歌斐已長(zhǎng)成國(guó)內(nèi)少有、涵蓋多資產(chǎn)類別、服務(wù)2.2萬(wàn)高凈值投資人的千億市場(chǎng)化資產(chǎn)管理平臺(tái)。

4月末，一個(gè)春光明媚的下午，IIR記者第一次見(jiàn)到殷哲。一身商務(wù)裝打扮，他款款而談，謹(jǐn)慎細(xì)致，言談中看不見(jiàn)情緒波動(dòng)，談及最多的，還是客戶、價(jià)值創(chuàng)造、資金屬性和打磨能力圈。 “在路上”帶給他很多創(chuàng)新的靈感，而享受這個(gè)過(guò)程的秘訣只有一個(gè)：真正的熱愛(ài)。 創(chuàng)新和熱愛(ài)無(wú)法構(gòu)成探索的全部意義，創(chuàng)業(yè)之路維艱，身邊并肩而行的伙伴，身后逶迤延綿的漣漪，才是開(kāi)拓者掛記心頭的追尋。

來(lái)源 | 機(jī)構(gòu)投資者評(píng)論(ID:IIR_DeepView)

口述 | 歌斐資產(chǎn)創(chuàng)始合伙人、董事長(zhǎng) 殷哲

采訪 | 方圓 編輯 | 白曼

叔本華說(shuō)，每當(dāng)人遠(yuǎn)航歸來(lái)，他總有故事可說(shuō)。 在中國(guó)第三方財(cái)富管理市場(chǎng)，諾亞是最早的拓荒者，而作為支撐諾亞這艘財(cái)富方舟的資產(chǎn)管理旗艦，歌斐的一招一式看似平平無(wú)奇，日積月累之下實(shí)則鋒芒畢現(xiàn)。 18年前，汪靜波在湘財(cái)證券開(kāi)始涉足財(cái)富管理，殷哲是核心團(tuán)隊(duì)成員，2003年共同創(chuàng)辦諾亞財(cái)富，2010年發(fā)起創(chuàng)辦歌斐資產(chǎn)。如同諾亞與歌斐共同推動(dòng)了中國(guó)第三方財(cái)富管理市場(chǎng)與資產(chǎn)管理行業(yè)的演變與創(chuàng)新，汪靜波與殷哲一同撐起這個(gè)探索者的AB面。 歌斐從PE母基金啟航，十年間，跟蹤分析3,000多個(gè)GP，累計(jì)出資200余支基金，間接投資超5,000家企業(yè)。 9年前涉足地產(chǎn)投資市場(chǎng)，8年前第一個(gè)發(fā)起S基金，權(quán)益投資經(jīng)過(guò)8年沉淀，從1.0的FOF，2.0的MOM，到3.0的目標(biāo)策略投資，如今的歌斐已長(zhǎng)成國(guó)內(nèi)少有、涵蓋多資產(chǎn)類別、服務(wù)2.2萬(wàn)高凈值投資人的千億市場(chǎng)化資產(chǎn)管理平臺(tái)。

4月末，一個(gè)春光明媚的下午，IIR記者第一次見(jiàn)到殷哲。一身商務(wù)裝打扮，他款款而談，謹(jǐn)慎細(xì)致，言談中看不見(jiàn)情緒波動(dòng)，談及最多的，還是客戶、價(jià)值創(chuàng)造、資金屬性和打磨能力圈。 “在路上”帶給他很多創(chuàng)新的靈感，而享受這個(gè)過(guò)程的秘訣只有一個(gè)：真正的熱愛(ài)。 創(chuàng)新和熱愛(ài)無(wú)法構(gòu)成探索的全部意義，創(chuàng)業(yè)之路維艱，身邊并肩而行的伙伴，身后逶迤延綿的漣漪，才是開(kāi)拓者掛記心頭的追尋。 以下為IIR專訪實(shí)錄，部分節(jié)選：

市場(chǎng)3.0，資管新十年

IIR：諾亞已經(jīng)跨越15年，歌斐也進(jìn)入了新十年。從您入行20多年的視角，中國(guó)財(cái)富管理和資產(chǎn)管理市場(chǎng)發(fā)生了哪些顯著的變化? 殷哲：回顧20多年來(lái)中國(guó)的金融市場(chǎng)，總體看，本質(zhì)是需求的變化決定金融生態(tài)的變化。 投資人，金融機(jī)構(gòu)、服務(wù)機(jī)構(gòu)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)等，共同構(gòu)成了金融市場(chǎng)。全球主流的金融機(jī)構(gòu)就是銀行、證券、保險(xiǎn)、基金。金融市場(chǎng)基本圍繞著信貸、投行、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)管理這四個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。 2000年以前，我們的金融市場(chǎng)基本是銀行主導(dǎo)，2000年左右引入財(cái)富管理的概念，這源于改革開(kāi)放40年從無(wú)到有帶來(lái)的巨大財(cái)富效應(yīng)——成功的一代企業(yè)家產(chǎn)生了投資理財(cái)的需求。 2000年以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)總財(cái)富取得了舉世矚目的增長(zhǎng)，以個(gè)人金融資產(chǎn)計(jì)算，目前中國(guó)已成為全球第二大財(cái)富管理市場(chǎng)、第二大在岸私人銀行市場(chǎng)。 隨著財(cái)富增長(zhǎng)，居民投資理財(cái)需求也演變得多種多樣，有投資管理、保險(xiǎn)、傳承、融資、養(yǎng)老等等。金融生態(tài)也從以銀行為主導(dǎo)的原始借貸、間接融資模式，發(fā)展到現(xiàn)在銀行、保險(xiǎn)、證券、基金等多種類型的金融機(jī)構(gòu)并存的業(yè)態(tài)。 新階段確實(shí)帶來(lái)很多變化。過(guò)去我們的一代企業(yè)家總會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，覺(jué)得自己像過(guò)去創(chuàng)業(yè)時(shí)一樣親力親為，在投資上也能獲得成功，所以最初投身資產(chǎn)管理時(shí)往往高歌猛進(jìn)。但沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)資本市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)周期大幅回調(diào)的洗禮，不太容易守得住財(cái)富。 其實(shí)很多企業(yè)家甚至沒(méi)有意識(shí)到，他們最大的需求是保持財(cái)富穩(wěn)健增長(zhǎng)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，未來(lái)的資產(chǎn)管理應(yīng)該去思考用怎樣的策略和產(chǎn)品，才能為投資人提供長(zhǎng)期可持續(xù)的業(yè)績(jī)回報(bào)，滿足資產(chǎn)保值增值的需求。 歌斐脫胎于諾亞，母基金行業(yè)10年、房地產(chǎn)9年、二級(jí)市場(chǎng)8年，這三類資產(chǎn)都是歌斐從事時(shí)間比較長(zhǎng)的。進(jìn)入新時(shí)期，我們發(fā)現(xiàn)一些新的趨勢(shì)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)過(guò)渡到新經(jīng)濟(jì)，一二級(jí)市場(chǎng)越來(lái)越聯(lián)動(dòng)，我們相信科技、醫(yī)療、消費(fèi)代表了高增長(zhǎng)的主要方向，研究可以很好地貫穿一二級(jí)市場(chǎng)，也是資產(chǎn)管理得以跑贏市場(chǎng)的關(guān)鍵。 IIR：2021年，歌斐啟動(dòng)了新十年計(jì)劃，站在當(dāng)下這個(gè)時(shí)點(diǎn)往回看，您如何評(píng)價(jià)歌斐在過(guò)去十年中的表現(xiàn)? 殷哲：在過(guò)去10年的發(fā)展中，歌斐搭建了一個(gè)骨骼框架，形成了以母基金為產(chǎn)品主線，涵蓋私募股權(quán)、房地產(chǎn)、公開(kāi)市場(chǎng)、固定收益、組合配置管理及家族辦公室等多元化領(lǐng)域的綜合資產(chǎn)管理體系。到今年一季度，歌斐資產(chǎn)的管理規(guī)模達(dá)到1541億元人民幣。 從生態(tài)上看，母基金是一個(gè)有效的強(qiáng)化。我們通過(guò)FOF形成了良好的GP生態(tài)圈，打磨了一套對(duì)基金管理人篩選和研判的有效機(jī)制。累計(jì)投資了119個(gè)GP，218支基金，直投72家公司，母基金間接參與了5335家中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)。這既支持了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，也為投資人和GP創(chuàng)造了價(jià)值。 新的十年，歌斐必須做好核心投研能力的建設(shè)，才能使歌斐在眾多高手云集的資管行業(yè)立足發(fā)展。 IIR：假設(shè)可以再來(lái)一次，您會(huì)帶領(lǐng)歌斐如何發(fā)展? 殷哲：最初我們介入母基金領(lǐng)域，是因?yàn)?span id="0qqqqq0" class="keyword">投資人的需求，同時(shí)也是鑒于我們和眾多優(yōu)秀GP之間的關(guān)系，我們想通過(guò)資產(chǎn)配置、產(chǎn)品篩選為投資人提供服務(wù)。但回過(guò)頭來(lái)看，一開(kāi)始對(duì)行業(yè)投研能力的重視程度不足，或許讓我們失去了為投資人創(chuàng)造更大價(jià)值的機(jī)會(huì)。 過(guò)去歌斐從事母基金更有優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在，我們可以發(fā)力直投，兩者打組合拳。 IIR：做“第一”挺難，一方面要摸著石頭過(guò)河，另一方面團(tuán)隊(duì)也會(huì)面臨挖腳和流動(dòng)，還隨時(shí)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手彎道超車的風(fēng)險(xiǎn)。如今在資金端的上游涌現(xiàn)很多諾亞和歌斐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如家族辦公室、銀行理財(cái)子公司。您如何考慮未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局? 殷哲：家辦其實(shí)挺難做。雖然是長(zhǎng)期資金的屬性，但成功的不太多，海外也一樣。不管單一家族辦公室還是多家族辦公室，本質(zhì)上，它是很難規(guī)?；囊粋€(gè)模式，要配置專業(yè)的團(tuán)隊(duì)本身就難，對(duì)于服務(wù)的要求還比投資更高，需要更多定制化的服務(wù)。 銀行理財(cái)子公司天生就是超級(jí)大玩家，但當(dāng)下銀行的資金屬性偏短期，會(huì)更多投向標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。理財(cái)子公司從母行剝離，面臨著如何與母行的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)問(wèn)題;人才專業(yè)化方面，也需要考慮如何與長(zhǎng)期耕耘資本市場(chǎng)的大型公私募基金較量。 資管行業(yè)的核心是要給投資人創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造有多種工具可以實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有一家機(jī)構(gòu)可以服務(wù)所有的資金屬性，這個(gè)行業(yè)并不是贏家通吃。找到自己獨(dú)特的服務(wù)方式和市場(chǎng)空間，聚焦優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，做實(shí)做深才是關(guān)鍵。 歌斐過(guò)去十年累計(jì)服務(wù)了2.2萬(wàn)高凈值客戶，對(duì)客戶的需求及其變化有持續(xù)的洞察和把握。我們的戰(zhàn)略中心逐漸從母基金向S基金、直投和二級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)到客戶需求驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建良好的組織體系和可持續(xù)迭代的應(yīng)用模式，都是這個(gè)宗旨下迭代和進(jìn)化的結(jié)果。

壓力、創(chuàng)新、反脆弱：只有不斷對(duì)抗熵增的組織才能生存

IIR：國(guó)內(nèi)私募股權(quán)市場(chǎng)幾乎找不到第二家有如此長(zhǎng)周期、廣泛而豐富的人民幣基金真實(shí)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的LP了。歌斐PE投資策略從PSD(首發(fā)基金、S基金、直投)轉(zhuǎn)變?yōu)镈SG(行業(yè)直投、S基金、FOF精選)，未來(lái)還會(huì)投資新基金/GP嗎? 殷哲：這些年中國(guó)的GP生態(tài)發(fā)生了很大變化。從2005年紅杉(進(jìn)入中國(guó))、高瓴成立算起， 15年來(lái)行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)波瀾壯闊、優(yōu)勝劣汰的進(jìn)化過(guò)程。 歌斐實(shí)際看過(guò)3000多家GP，每個(gè)季度都開(kāi)復(fù)盤會(huì)。反復(fù)總結(jié)下來(lái)，真正能成為常勝將軍的GP并不多，尤其2018年的募資難，加速了淘汰過(guò)程。 組織化、體系化、頭部化，已經(jīng)是目前市場(chǎng)的新常態(tài)。起初通過(guò)人脈、資源獲得的機(jī)會(huì)型投資不具備可持續(xù)性，GP不走機(jī)構(gòu)化的方式，最終會(huì)慢慢凋零，很難持續(xù)下去。 歌斐策略的轉(zhuǎn)向并不代表未來(lái)不投新基金，只是對(duì)新基金的出手我們會(huì)越來(lái)越謹(jǐn)慎。過(guò)去我們建立了“P”(首發(fā)基金)的能力，未來(lái)會(huì)更加注重“S”和“D”的組織體系和應(yīng)用能力。 IIR：歌斐應(yīng)該是國(guó)內(nèi)最早涉足S基金的機(jī)構(gòu)，但直到今天，這個(gè)市場(chǎng)也才剛剛起步。市場(chǎng)對(duì)S基金解決行業(yè)的流動(dòng)性問(wèn)題寄予了極大期待，作為先行者，您如何看待這個(gè)市場(chǎng)，它的難點(diǎn)又在哪里? 殷哲：歌斐做S基金已經(jīng)有8年時(shí)間，前后發(fā)了5期人民幣基金、2期美元基金，累計(jì)折合人民幣不到100億。累積的交易次數(shù)和項(xiàng)目覆蓋了S基金交易的多種策略和類型，可以說(shuō)是中國(guó)市場(chǎng)的探路者。 從海外成熟市場(chǎng)來(lái)看，S基金的市場(chǎng)規(guī)模大約占總體市場(chǎng)的10%左右，目前國(guó)內(nèi)可能還不到千分之五。S基金為私募股權(quán)市場(chǎng)的長(zhǎng)期活躍和發(fā)展提供了更多解決方案，核心是圍繞流動(dòng)性退出需求去尋找機(jī)會(huì)的一類基金。 S基金要為投資者創(chuàng)造價(jià)值，非?？简?yàn)平臺(tái)解決復(fù)雜問(wèn)題的綜合能力。 首先，做S基金需要快速反應(yīng)，要抓住流動(dòng)性需求迫切窗口期的交易機(jī)會(huì)，這比較考驗(yàn)和GP之間的關(guān)系，同樣考驗(yàn)對(duì)政策的把握、信息的掌握程度、穿透核查以及交易效率。 對(duì)項(xiàng)目的估值和判斷能力，是做S基金的另一考驗(yàn)。“撿漏”式的機(jī)會(huì)型交易越來(lái)越少，臨陣磨槍、倉(cāng)促?zèng)Q策不會(huì)有好結(jié)果。我們要求功課做在平時(shí)，提升組織的綜合能力和協(xié)同力。 IIR:2021年歌斐定位為做目標(biāo)投資專家，兩大戰(zhàn)略一個(gè)是剛才提到的S基金，一個(gè)是目標(biāo)策略投資。歌斐的目標(biāo)策略投資有何獨(dú)特性? 殷哲：目標(biāo)策略是歌斐過(guò)去8年公開(kāi)市場(chǎng)權(quán)益投資策略的一個(gè)升級(jí)。我們調(diào)研了200組客戶，得出的結(jié)論是，投資人需要的是相對(duì)穩(wěn)定收益預(yù)期下的財(cái)富底倉(cāng)配置。 目標(biāo)策略希望解決風(fēng)控?zé)o法直達(dá)、底倉(cāng)不透明、調(diào)倉(cāng)不及時(shí)等問(wèn)題，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，圍繞客戶目標(biāo)設(shè)計(jì)投資策略，我們會(huì)構(gòu)建盡可能低相關(guān)性的投資組合，并引入分紅機(jī)制，希望滿足投資者財(cái)富底倉(cāng)穩(wěn)健增值的需求。 IIR：諾亞和歌斐一直在行業(yè)前沿探索，但財(cái)富管理和資產(chǎn)管理的邏輯存在本質(zhì)差別。您也提到資產(chǎn)管理的本質(zhì)是建立投研能力，歌斐如何跨越這種障礙，長(zhǎng)出相應(yīng)的投研能力，又如何抵擋來(lái)自財(cái)富端的影響和市場(chǎng)的干擾? 殷哲：財(cái)富管理有銷售屬性，資產(chǎn)管理更需要獨(dú)立的空間去培養(yǎng)研究能力、磨練投資策略，厘清未來(lái)市場(chǎng)格局。但無(wú)論是財(cái)富管理還是資產(chǎn)管理，核心都是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。歌斐的優(yōu)勢(shì)是可以通過(guò)母基金接觸到市場(chǎng)上優(yōu)秀的基金管理人，積累了長(zhǎng)期的投資篩選經(jīng)驗(yàn)。 我們有30多人的專職研究團(tuán)隊(duì)，打通一二級(jí)市場(chǎng)，聚焦消費(fèi)、醫(yī)療和科技三大行業(yè)。我們是基于買方視角的研究，將研究融入到投資環(huán)節(jié)。 至于來(lái)自外界的干擾，不僅是財(cái)富端，還有行業(yè)起伏、市場(chǎng)情緒，干擾永遠(yuǎn)都在。優(yōu)秀的管理人敢于在市場(chǎng)階段性不一致的時(shí)候堅(jiān)持原則，去做正確的事情。平衡好風(fēng)險(xiǎn)和收益，保持一定的獨(dú)立性，克服來(lái)自市場(chǎng)的噪音，做好資產(chǎn)管理，把能力打磨到極致，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。 IIR：從一個(gè)機(jī)構(gòu)投資者的角度觀察歌斐，目前歌斐的出資人結(jié)構(gòu)里，大多還是個(gè)人投資者。未來(lái)是否會(huì)考慮拓展向機(jī)構(gòu)投資者募資? 殷哲：歌斐發(fā)軔之初定位于高凈值投資人，所以我們的客戶大多是高凈值人群和家族辦公室。近年來(lái)，我們的混合基金、S基金也有保險(xiǎn)公司參與出資，我們?cè)赑E二級(jí)市場(chǎng)和一些行業(yè)上提供的獨(dú)特機(jī)會(huì)，近年也逐漸受到機(jī)構(gòu)投資者的青睞。

熱愛(ài)可抵歲月漫長(zhǎng)

IIR：諾亞、歌斐的創(chuàng)業(yè)伙伴一起走過(guò)了十多年，您和汪總合作也已經(jīng)18年，這個(gè)“合伙人”的關(guān)系異常穩(wěn)定。在您看來(lái)，什么樣的“組合”才能更長(zhǎng)久的走下去? 殷哲：確立合伙關(guān)系也好，組建團(tuán)隊(duì)也好，大家一起共事其實(shí)要遵循幾個(gè)原則。 第一，必須有相同的價(jià)值觀，這是一起走下去的基礎(chǔ)。這么多年諾亞從不做資金池，不是一個(gè)人的決策，這是集體管理層的一致認(rèn)同。大家價(jià)值觀相同，在關(guān)鍵時(shí)刻就能抵抗住誘惑。 第二，持續(xù)的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。金融行業(yè)包羅萬(wàn)象、瞬息萬(wàn)變，每個(gè)人都有自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在不懂不要緊，關(guān)鍵是能不能持續(xù)學(xué)習(xí)，比別人更努力。 第三，要有獨(dú)立思考、自我思辨，把事情做對(duì)。君子和而不同，敢于堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，做正確的事，不怕分歧。只有共同的碰撞，才能讓組織不斷進(jìn)步和提升。 IIR：如何打造一個(gè)可持續(xù)的投資機(jī)構(gòu)?“常勝將軍”最顯著的三個(gè)特征是什么? 殷哲：我想不論什么行業(yè)的公司，最終都遵循三個(gè)基本原則。 第一，持續(xù)的變革。任何組織都有生命周期，只有持續(xù)變革、持續(xù)優(yōu)化，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。 第二，持續(xù)的創(chuàng)新。金融行業(yè)也一樣，再好的投資業(yè)績(jī)只代表過(guò)去。投資人需要敢于否定自己，不斷提升，才能不斷創(chuàng)新，踩上時(shí)代的節(jié)奏。 第三，時(shí)刻以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。要不斷思考，到底應(yīng)該給客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值?忽略客戶，或者沒(méi)有給客戶帶來(lái)真正的價(jià)值，公司就失去了賴以生存的根基。 IIR：從諾亞到歌斐，這種無(wú)窮創(chuàng)新的能量來(lái)自哪里? 殷哲：作為一家市場(chǎng)化的機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新是諾亞和歌斐骨子里的基因。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)至今，產(chǎn)品形態(tài)、組織能力都在不停探索，也包括我們持續(xù)在做的數(shù)字化能力的沉淀。 母基金、S基金、直投、構(gòu)筑投研體系，我們的很多創(chuàng)新，源于接觸的機(jī)會(huì)比較多，很多時(shí)候需要逆向思考，這有助于我們把握住隱藏的真正機(jī)會(huì)。 還要很重要的一個(gè)因素就是我們非常熱愛(ài)所做的事。長(zhǎng)期從事一件事情通常會(huì)變得枯燥，但熱愛(ài)會(huì)讓你每天充滿樂(lè)趣。去年我們西雙版納的年會(huì)，主題就是：“熱愛(ài)可抵歲月漫長(zhǎng)”，事實(shí)就是這樣。

免責(zé)聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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